经济全球化、一体化为企业发展带来很多机遇，同时也带来很多新问题，最直接的是导致企业所面临的环境发生剧变，而面临这种剧变，任何以市场为导向的企业都必须不失时机地推动企业的战略、组织、人力资源以及管理观念的变革，以适应不断变化的内外环境。适时、适当地进行管理变革以满足企业继续生存、发展、壮大的需求，对企业来说是个永恒的挑战性命题。变是唯一不变的真理！
然而变革并非一片坦途，变革意味着改变甚至打破传统，人们改变一个微小的生活习惯都费尽周章，更何况一个复杂的企业组织。变革的特性，决定了变革具有不同程度的风险，企业家们为提升企业竞争力、寻求变革的正道无不煞费苦心、绞尽脑汁。但是，很多实际情况是当企业家们满怀热情与信心地推动变革方案后，带来的却是更多的困惑与痛苦，变革的局面变得更加复杂烦乱而难以深入进行。在一通折腾之后，迎接企业的往往不是“华丽变身”后的惊艳喜悦，而是吞食“变身”失败的苦酒。不适当、不到位的变革反而成了加速企业衰退的助推器，这种现象还不在少数。
为什么很多企业勇敢地选择了变革，却掉进了“伪变革”的陷阱？越变革，企业发展越艰难，根源究竟在哪里？我们根据多年的实战和理论经验，发现很多企业管理变革之所以不成功，是由于存在着几大企业管理变革的误区：
环境变了，战略没变
很多企业总是只密切关注自己行业的发展，却没有考虑外部环境的变化。外部环境变化了，企业不挣钱了，又总是想在提升企业效率上努力，却没有想到改变战略，也有可能是没有能力改变战略。这可以用“电梯理论”来解释——坐在上升的电梯里不用费力气都是在上升，坐在下降电梯的里费了牛劲也是在下降。也就是说，它实际上不是企业发展的效率问题，而是方向问题，这点至关重要。举例来说，华东某企业制作生产车间和建筑工棚的钢板，目前企业订单锐减，它就老想怎么精益生产、缩减成本，却没有考虑到进行战略转型，它的发展思路很局限。再比如，格兰仕集团，它开始是做羽绒服的，后来发现不赚钱了，就改做微波炉。因此环境变了看看战略是不是要随之变化。市场要是天天在萎缩的话，这个行业怎么做都是萎缩。
战略变了，战略思维没变
在当前竞争模式多元化的大背景下，也有很多企业密切跟踪内外部环境的变化，及时进行战略转型，但发展一段时间，收效甚微，没有出现想象中的盈利大增的局面，且总是感觉经营下去煞是费力，如何也找不着“道”。这多是由于企业战略变了，但战略思维没有变。
在新经济时代，产业的界限越来越模糊，不同行业之间的融合、碰撞的情况越来越多，企业已经不能只关注自己相同领域里的竞争对手，他们必须更加注重在不同领域寻求新的竞争与合作。企业必须拓宽自己的战略视野，激活自己的各类战略资源，彻底改变陈旧的你存我忘的狭隘的竞争意识，创造战略新思维，构建战略新路径。企业竞争愈演愈烈，“关公战秦琼”并不荒诞，恰是企业的“柳暗花明”战略新思维。当年耐克便经历了这样的变革，20世纪末期，耐克在被众多体育品牌压制竞争的情况下，邀请战略顾问大前研一先生做咨询。大前研一只听了五分钟的汇报，便把这些资料一脚踢开：“你们这群蠢货，当一个小男孩有了200美金的时候，既可以买耐克，也可能买Walkman，也可能买山地车，也可能玩滑板，你们的竞争对手是时尚，根本不是这几个体育品牌……”大前研一为耐克打破思维禁锢，重构了发展思维：在运动产品中融入时尚元素，让运动产品不仅仅出现在体育场所，而且出现在除体育场所以外的其他各种场所，无形中提升了耐克产品的使用价值，也扩大了产品的受众群体。今天的耐克不会让人觉得它只是一个运动品牌，更是时尚的代表，而耐克的竞争对象也从运动品牌跨越到了时尚界，“关公秦琼”之战再次上演。
战略思维变了，战略也变了，结构没变
战略决定结构，结构传承战略，一旦战略及战略思维变了，现有的组织也必须跟着调整，否则将无法支撑新制定战略的实现。但是往往有部分企业在变革中，战略变化的同时组织却没有发生变化和调整，可以预期的是这样的变革并不能取得理想的效果。比如说重资产企业变成轻资产企业，或者从原来的生产型企业变成现在的投资型企业，企业的战略实际上已经进行了重大调整，但是很多企业整个组织和体系没有变。甚至还有转变后的投资型企业连专门的投资部和研究部也没有，整个组织和体系都是沿着生产型管理组织体系来组建和运行。很多企业的战略达不到效果不是因为战略制定有问题，而是因为组织结构没有跟着调整而无法支撑战略的实现。
结构变了，流程没变
结构变了，流程没变，穿新鞋走老路，这其实也是一个很常见的问题。很多企业在组织结构方面进行了调整，却忽略了流程的相应调整。我们认为，结构是静态的组织，而流程是动态的组织，结构、流程再加上责权，这样才能构成一个立体的、有效的组织，而且这一静一动必须是相辅相成不相违背的。如果只调整了静态的组织，而忽略了动态的组织，就会造成“拉抽屉”现象，导致企业内部运营不畅。很多企业变革是将结构和流程割裂开来，从而导致组织功能的扭曲和缺失。当然如果流程变了，结构不变，变革的结果也将不容乐观，这也是为什么很多企业创建ERP失败的原因。
组织变了，人没变
组织变了，人没变，是指组织架构变了，但是做事的还是那些人。一个很典型的例子是某大型电力集团，由于发展的需要，集团成立了金融产业集团，作为集团的二级单位，公司是从各电厂选取高素质的精英骨干充实进来，希望他们和从其他金融机构外聘来的金融人才相互融合共事。公司乐观地认为，电厂的人才是高学历的懂电行业的人才，金融人才具备相应的金融技能，这样融合会形成有绩效的团队。但是实际上却事与愿违，由于思想观念、从业经历、专业背景等一系列原因，这拨人从一进来就很自然地分成两派，至于以后的团队配合效果也就可想而知了。组织从电力变到金融了，结果主导的还是电力精英，结局就是南辕北辙。
人变了，观点没变
很多企业由于变革的原因，可能会换掉某些岗位的某些人，但却没有考察他们是否在本质上有所不同，是否共用同一套思想观念、在领导风格有无差别等等问题。这样的话其实换人不换人关系不大，效果也不明显，这就相当于新瓶装老酒，其本质是没有多大区别的。因此，企业变革要注重观念的转变和思维的创新，保证人员的变动和观点的变动同步进行。如果按照传统的思维模式来管理企业也将会成为企业发展的巨大阻力。
打个不太恰当的比方，一箱苹果其中有一个烂掉了一半，你把烂掉的那部分切除了，它就不会再烂了吗？答案是它还会再烂，而且腐烂分子还会传染给相邻的苹果。必须把这个苹果从箱子里拿出来扔掉才有可能保证其他苹果不被传染。把所有苹果放进冰箱，才能让它们保鲜更长时间。企业变革也是这样，既然意识到企业发展需要变革，就应该有计划有目的的彻底变革。半改半留，过分强调保守的变革，其实是改革发展的最大阻力。统筹考虑战略、组织、结构、流程、环境、人员等一系列管理要素，深刻理解到它们之间的联动性，规避误区、减小企业变革的试错成本，才有可能顺利实现变革。
说到底，不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的路径依赖在阻挡我们。所以，企业家要懂得如何去有序变革，要能够深入企业变革战略决断背后的假设空间，并从中挖掘出更广阔的价值空间和业绩增长空间，从而才能避免陷入变革越变越乱、越变越难的陷阱。
